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講義名 ２４春　通期／オペレーションズ・マネジメント（野間口）
基準単位数 2
科目区分 経営数理・問題解決（コア）
必修・選択 必修
配当年次 1・2年次
学習期間 学習期間1学期

担当教員
氏名
◎ 野間口 隆郎

オフィスアワー eラーニングサイトおよびメールでの質疑応答を受け付けています。
（メールアドレスは大学院グループウェアのアドレス帳でご確認ください）
授業の概要 オペレーションズ・マネジメント（OPM）は、定常業務（オペレーション）を機能別、部門別ではなく、それらを超えたつながりや連携の観点でマネジメントする手法であり、理論の体系です。歴史的には生産現場のオペレーションの管理に始まり、サプライチェーン・マネジメントやカスタマーリレーションシップ・マネジメントなどの領域で発展し、近年ではナレッジ・マネジメントの領域でも研究が進んできました。

OPMには、経営学的なアプローチと経営工学的なアプローチがあります。前者では、OPMを組織全体の戦略的目標と統合される重要な機能と見なし、仕組みや成功事例を体系化して論じます。その中で、組織の価値創造にどのように貢献するかが重要な議論になります。後者では、科学的な手法と技術を用いて組織の効率性と生産性を向上させることを志向します。そのために、個々の課題を検証して解決することを目指すというアプローチを採ります。

「オペレーションズ・マネジメント（野間口）」は、主として経営学的なアプローチで授業を進めます。とりわけ、IT の戦略的な活用により革新的なビジネスモデルを構築するような業務改革（オペレーション改革）について理解します。一方で、オペレーションは生モノである人や組織がおこなうため、その側面からの視点も欠かせません。そのような改革を立案したうえで、実行し、その成果を評価し、次のアクションにつなげることがOPMであると捉え、実際の業務課題に直面したときに適切な解決策を導き出すために、幅広い領域の業務改革についてみていきます。講義中は「オペレーションズ・マネジメント」の日本語訳である「オペレーションマネジメント」として表記していますが、両者は同じ意味になります。
学習目標 将来の COO（Chief Operation Officer ;執行統括役員）、CSO（Chief Strategic Officer; 戦略統括役員）、CIO（Chief Information Officer; 情報戦略統括役員）、CMO（Chief Marketing Officer; マーケティング統括役員）の候補生として備えておくべき、企業活動の様々な業務についての知識と、事象に応じた対応のポイントや留意点を体得すること。またその結果として、実際の企業活動における戦略的なオペレーション上の問題に直面したとき、解決策を検討し最適解を導き出す力を身に付けること。
授業計画 第1章
・ ガイダンスと本講義の背景と問題意識：本講義の目的および講義全体を通しての観点としての問題意識を解説する。そしてその問題意識の根拠となる背景について受講生の皆さんと共有するのが第1章の内容になる。
・また、補論として0章が1章の一部として配置してあります。オペレーションにおける問題意識の具体的事例として位置づけられます。補論「0章FinTechとオペレーションマネジメント、テクノロジーアーキテクチャーとしてのFinTech」では日本のデジタル家電はオープン・モジュラー化の波に乗れずに衰退し市場から撤退を余儀なくされた、フィンテックの本質もオープン・モジュラー化である。フィンテック企業の戦略をオープン・モジュラー化の観点から考察していく。

第2章
・ IT概念と業務改革：経営におけるITの概念の変遷とみるとともに、それが企業のオペレーションをどのように変えてきたかをみていく。また、スティーブ・ショブスのケースからそのインパクトについて考察していく。

第3章
・ サプライチェーンマネジメント１　その誕生と歴史的変遷：ITの発展により生み出された強力な経営手法がサプライチェーンマネジメントである。その源流と変遷について考察していく。

第4章
・ サプライチェーンマネジメント２　コンセプトと目的：サプライチェーンマネジメントのコンセプトが現代的な経営目的を強力に実現する手段であることを考察していく。

第5章
・ サプライチェーンマネジメント３　トヨタ生産方式：サプライチェーンマネジメントの代表的なケースとしてトヨタ生産方式をとりあげ、その深い合理性について考察していく。

第6章
・ サプライチェーンマネジメント４　理論：サプライチェーンマネジメントの理論を説明し、これまでの講義が理論からも正しいものであることを考察していく。

第7章
・ プラットフォーム戦略：サプライチェーンマネジメントを駆使した強力な経営戦略がプラットフォーム戦略である。その戦略の競争優位性についてミスミのケースから考察していく。また、プラットフォームからエコシステムを構築するためのプラットフォームリーダーシップとアンバンドリング＆リバンドリング戦略についての考察する。

第8章
・ カスタマーリレーションシップマネジメント1　コンセプトと目的：カスタマーリレーションシップマネジメント（CRM）のコンセプトが現代的な経営目的を強力に実現する手段であることを考察していく。

第9章
・ カスタマーリレーションシップマネジメント２　CRMとマーケティング情報システム１：CRMを実現するためのマーケティング情報システムについての根本となる仕組みについて考察していく。

第10章
・ カスタマーリレーションシップマネジメント３　CRMとマーケティング情報システム２：CRMを実現するためのデータベースマーケティング手法についてケースからみていく。また、近年に突如として出現したデジタルコンシューマーに対応するCRM・マーケティング領域のオペレーションの革新についての考察する。

第11章
・ ITによる戦略の創造とオペレーションマネジメント：IT戦略によりもたらされる競争優位性についての根本的な理論を考察していく。

第12章
・ 戦略評価とオペレーションマネジメント：戦略を実行するための仕組みについて考察していく。特にバランスド・スコア・カードによりその仕組みを実践的に考察する。

第13章
・ 組織における知識創造：組織における知識創造は業務改善、業務改革を目的としたものであることを考察していく。

第14章
・ ナレッジマネジメントとIT：知識創造をマネジメントする仕組みとしてのITを考察していく。

第15章
・ 企業改革ケース、摘み取り方式と種まき方式、セル生産とライン生産：現実的なケースから現代的な企業改革を生々しく考察していく。特に物流での生産でも販売でも業務改革の本質は同じであることを考察する。また、最終章のアンコールとして補論の第１６章「FinTechのIT戦略と企業変革」を配置している。日本のデジタル家電はオープン・モジュラー化の波に乗れずに衰退し市場から撤退を余儀なくされ、フィンテックの本質もオープン・モジュラー化であるため、金融が第二のデジタル家電になるかもしれないということを0章でみた。日本のフィンテック企業のあるべき戦略をビジネスエコシステムの観点から考察していく。
受講上の留意点 大学の既定のスケジュール通りに遅延なく受講してください。
成績評価基準 本講義の内容に基づき、知識力、分析力、解決力の観点から評価する。実際には各章課題：80％、期末課題：20％の配分で評価をおこないます。
必読書籍 特にありません
参考書籍 ・野間口隆郎 著（2013）『変革マネジメントの理論と実践:プロジェクトリーダーシップの役割』
白桃書房　ISBN-10: 4561266046
・大野耐一 著（1978）『トヨタ生産方式』 ダイヤモンド社
・アナベル・ガワー 著,マイケル・Ａ.クスマノ 著,小林敏男 訳（2005）『プラットフォーム・リーダーシップ: イノベーションを導く新しい経営戦略』 有斐閣
・野中郁次郎　著,竹内弘高 著,梅本勝博 訳（2020）『知識創造企業(新装版)』 東洋経済新報社
その他 本科目と「オペレーションズ・マネジメント（小林）」は大学のカリキュラム上は同一科目であるため、いずれか一方しかご受講いただけません。お申込みの際はご注意ください。
対面授業
対面授業を実施します。受講申込の際は「対面授業スケジュール」にて日程をご確認ください。